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江南春:讲讲我的创业史 分众凭什么击败巨头杀出一条血路?

日期:2017-04-21  来源:i黑马   浏览次数:25322
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核心提示:马云创办阿里时,花了两个月总结出eBay的十大优点,然后完全朝反方向发展。我们在创办分众时,人家说内容为王,我们就渠道为王。我记得《东方航空杂志》内容很难看,不过广告往上一贴,就变成中国最赚钱的杂志。
关键词:创业投资  

    江南春,分众传媒的缔造者。当时江南春决定绕开竞争惨烈的传统媒体,走“分众”之路,专攻楼宇液晶媒体。

  今天我们的这篇文章,江南春用自身经历道出了自己抓住机会的底层思维逻辑,并且在经历过大起大落之后,进行了深刻反思。从他的创业经历和思考中,或许能对你创业有很多启发。

 

  创业机会

  创办分众前,我已经在广告代理行业做了近十年的时间。其实在广告上下游关系中,广告代理是一个既辛苦利润又不高的行业,而且我们的消费者主要是广告主,尽管我们每天都在研究给客户什么创意,但却从来没有进行商业模式上的创新。我想,要想继续求得更大的发展,就必须寻求新的成长路径。

  2002年,在绍兴路7号汉源书屋想了整整一周后,我决定洗心革面、重新做人。我知道再一次创业会很难、很累,95%以上的机会是惨败,但如果我不投入再去拼一次,年纪大了一定会后悔。于是,我便开始思考转型,由于当时中国的媒体比较强势,所以我便琢磨着转型做媒体。

  但转做媒体在当时面临一个问题:归属国家的电视、报纸不带你玩,杂志的盘子又太小,那究竟还有什么商业机会?一开始我顺着原来的逻辑想:做电视?报纸?户外?但后来我抛掉了原来的思路,开始琢磨,广告主究竟还有哪些问题未被解决?这些问题所在的市场是否足够大?

  我发现,广告主经常抱怨几个问题:

  第一,在大众媒体上,广告不够精准,大量的钱都被浪费了。所以我想,媒体若想胜出一定要从大众到分众到一对一。因为社会是分级的,许多广告商品牌定位的人群完全是不同档次的人,比如沙宣和飘柔的用户绝对不同。所以,一定要通过特定的渠道分给特定的人。

  而且,媒体的营业额取决于能够覆盖多少眼球,而利润取决于你的精准细分能力。比如消费者在百度搜索一下,就能跳出相关信息,正是因为百度能够提供一对一的精准服务,所以它比其他媒体都赚钱。CCTV覆盖了海量眼球,但它又不够精准。

  第二,大众媒体没有强制性,消费者关注的是媒体的内容,而非广告,没有人喜欢看广告,除非广告就在他面前。所以广告主投放的大量广告并没有给消费者留下深刻印象。

  那么广告什么时候有效?我主要想到了3点:

  1、有空间强制性的时候。“在大空间做大广告,或者在小空间做小广告”,这样具有视觉的强制性。比如在马路上这样的大空间做大广告,效果就很好。但很多时候问题是大空间却做了小广告。

  2、有心理强制性的时候。《中国好声音》这个节目很牛,对吧?节目中有很多植入性广告,但是除了加多宝你还记住了其他什么品牌?没有。问题出在哪里?就在于没有心理的强制性。虽然节目的收视率很高,植入的广告也很多,但是消费者主要是来消费节目内容本身的,绝不会在最重要的时刻看广告。所以,若想广告效果更好,就要抓住消费者在不同时空出现的碎片化的无聊时间。

  3、有不可选择性的时候。数据显示,消费者看到广告不转台的比例仅为17.7%,而且消费者记住广告内容是很难的,所以广告主在投放广告时要在位置上有不可选择性,当出现广告时,消费者不能够转台。

  所以2003年,在充分观察和了解了广告客户的需求和痛点后,我创办了分众。

  现在有许多想创业的人,发现某个方向已经被竞争对手早早地占了位置。那么创业者究竟该如何挖掘创业机会?其实主要还是应从消费者的问题出发。为什么你会经常觉得没有出路?因为你跟他们的想法、思路是一样的。如果你觉得你的行业就应该这么做,那很难创业成功。

  另外,我觉得我创办分众成功很重要的一点是足够专注。我从1992年便开始做广告,后来也一直在做广告。有些人是挖井的,有些人是挖坑的。我也许并不聪明,只是一直在往下挖,看到石头挖石头,看到树根挖树根,直到挖到水为止。我很多比我聪明的同学也会去挖,但有些人是看到坑里始终没有水就会换地方。所以,我觉得傻一点、执着一点,专注一点,是我能够成功的一个重要因素。

  创新逻辑

  创办分众,我也想谈谈关于创新的逻辑。其实我觉得我在华东师大读书时,我的老师朱大可给了我很多启发,我把它总结成蓝海战略三大必备要素:

  第一,在专业背景之下的细节洞察。即你对这个行业有非常深入的了解,然后在专业背景中洞察细节,并发现了问题。

  当年,我在华东师大中文系读书时,朱大可先生上课主要的工作就是把我们比较清晰的头脑“打破”。他说,你们写诗歌是吧?那我问问你们,屈原是怎么死的?我们说跳江自杀而死。他说,证明屈原跳江自杀的证据是什么?有人知道吗?没有人知道。屈原有一首诗《怀沙赋》,再对比读一下他的《离骚》,写法有16处本质的区别。一个将死之人,不可能在写法、用词上与平时完全不同。所以,这可以倒推出有95%以上的可能性《怀沙赋》是后人伪造屈原所写的。

  而后,他又讲,屈原是其实是因为男女关系而被谋杀的。为什么呢?有三大证据:

  一是通常情况下,中国的伟大诗人死于什么?我们想了很久发现历史上许多诗人确实是死于男女关系;

  二是屈原死前还有一首赋《相妇人》,写的是他与这个相夫人藕断丝连的暧昧关系;

  三是屈原死前还发生了一件事:楚怀王驾崩。屈原是一个文官,一路上有刺客追杀他到汨罗江边,并把他团团围住,用事先准备好的麻袋将其绑住丢入江中。人民目睹了这一切,后来就用包粽子纪念屈原。

  朱大可老师完全重构了屈原的故事,如果他没有足够的细节洞察完全不可能分析和证明出这么多东西。

  第二,具有挑战主义精神和怀疑精神。

  读中学时,老师说屈原是忧国忧民,跳江自杀而死的,许多人从未怀疑过;读大学后有老师对我们说,你们要有怀疑精神。他认为世界上重大革命性事件的发生,以及所谓的忧国忧民故事背后都是一个情爱故事,是人性欲望的涌动。其实每次偶然的历史事件背后,都存在着必然,即人性。

  而且,文学批评史上最重要的是小说家们敢于对整个体制、原有价值观和问题提出质疑和挑战。所以我觉得,创业者在创业过程中,对既有秩序和原理怀疑和挑战是非常必要的。不要相信所谓的原理,原理若成为教条主义非常危险。

  第三,有时需要完全反方向地进行颠覆性思考。

  当初马云创办阿里时,不知道该如何做淘宝,于是便参考eBay,并花了两个月时间总结出eBay成功的十大优点。然后,他便根据这十点,完全朝反方向发展而去。他说,当自己也无法判断哪个是对哪个是错的时候,就往反方向走。现在想来,如果当时马云也按照eBay一样的思路走,就不会有如今的淘宝。这个道理跟我们创业的道理是有相同性的,今天社会上认为某个人是江湖大腕,你跟他反方向走就有可能杀出一条血路来。

  比如我们在创办分众的时候,人家说内容为王,我们则以渠道为王。在这点上,《东方航空杂志》给了我很多启发。《东方航空杂志》的内容很难看,人们看过后完全记不住内容,不过广告往上一贴就变成杂志,而且还是当时中国最赚钱的杂志,正是因为它的渠道为王,霸占了一个特殊的时间和空间。

  所以,当某件事情大家都这么认为的时候,你是不是可以换个角度考虑问题?我读书时,老师常说一句话“文学就是人学”,其实所有事情的组成元素就是人,我们是否可以顺着人的角度去思考问题?比如,人的生活有一定的规律和轨迹,人总要回家、上班、看电影……把这些人活动的场景和轨迹植入广告,就是媒体。当初我们做这块业务时,市场还是一片空白。

  挫败

  当然,分众发展的过程中,也经历了许多波折坎坷。在这里,我也想讲讲我们是怎么失败的。

  2005年分众上市时,市值从7亿美元涨到10亿美元。在我们宣布上市那一天,我们的竞争对手聚众传媒又获得2000多万融资。一旦你的竞争对手被投资商投资后,投资人不到绝路是不会认输的,只会一次一次地给钱,除非万不得已,否则不会让它死。

  当时我们钱还是比较多的,手上有1.72亿美元,账面上有2亿美元,但由于每个季度都需要公布报表,这导致我们有钱却不敢和聚众传媒对打。后来有人撮合我们两家在香港碰面,于是我和聚众创始人虞锋前往香港的凯雷办公室进行谈判。

  我们两个商量:其实双方厮杀,主要是便宜了别人,所以不要再在客户那边杀价进行恶性竞争了。但后来事情并非如此发展,双方反而越打越凶了。后来,虞锋的公司不赚钱了,便准备去美国路演并上市。我听说后,便约他在聊一次,那天我们从晚上10点钟一直聊到凌晨3点,5个小时的时间,我们聊得比较好,最终达成了分众收购聚众的意向。由于我们两家是行业龙头,所以收购聚众后,我们便在市场上拥有了定价权。

  2006年,分众的利润从2000多万美元涨到9000多万美元,其中7000万美元的利润得益于收购聚众,利润不断扩大。从这点上来说,占据市场垄断地位还是非常有优势的。之后,我们在市场上的影响力越来越大,业务不断飙升,每年有100%的增长。

  2005年百度也上市了,百度上市时的利润不到分众一半,但市值却是分众的2倍。我很不理解,有人跟我说百度的模式会无限增长,而分众则没有太多增长空间,因为老外觉得中国的楼宇是有限的,不可能立刻发展到一定程度。我便想,是不是应该把分众打扮得更“性感”一点,让老外认可我们?于是,我说要把公司的概念重新做一次调整,变为中国的数字化媒体,并且在外面不断宣传,这使得我们吸引了很多相关公司。

  后来,我们收购了近10家手机公司,一年在手机业务就赚了1.5亿人民币。之后,我们又转身扑到互联网上。在2003—2008年高速发展的5年中,我们内心逐渐膨胀,目标超越了现实的能力。同时投资者预期也很高,也驱使我们在主营业务快速推升的同时不断通过收购兼并扩大版图。

  但在这些收购之中,有些项目方向是正确的,但进入时机早了;有些项目缺乏长期的核心竞争力;有些项目缺乏有效的整合,所以当市场需求一旦出现问题,这些收购的项目就受到重创,也直接导致了公司股价的重挫,我们也得到了深刻的教训:

  第一个教训是在2007年时,分众遇到了一个凶悍的竞争对手——玺诚传媒。由于竞争太激烈,当年Q3我们出现了亏损,但我觉得还要像当初收购聚众一样,于是花3亿元收购了它。结果2008年恰好赶上全球金融风暴,玺诚传媒做得特别差,Q4广告主纷纷撤了广告,净亏1.5亿美元,这对于我们来说是一次重创;

  第二个教训是在2008年“3?15”的时候,分众无线损失了15亿美元,利润下滑2000万美元,紧接着Q2发生了汶川大地震,在举国默哀的时间里,我们选择了广告屏关机。后来由于客户撤了广告,Q2季度财务预测6000万元,实际只做到5000万元,这导致一系列严重的后果:投资人对我们的印象变差,分众市值也跌了20亿美元。

  从这场危机中我们认识到,在市场高涨期,如果缺乏对经济周期波动的认知,扩张心太大,超越了自身的现实能力,最终一定会付出代价。

  教训与反思

  对于分众发展过程中经历的挫折,我想主要是由两个原因造成的:第一是价值观发生了偏差;第二是过度包装。

  当年,分众正是因为满足了消费者的需求才得以成功,结果后来却因为过于追求股价和资产的上涨、规模的扩大,使得我们的目标发生了根本性的改变,使得我们为了满足资本的需要而过度包装和改造自己,造成了比较大的偏差。所以,我也做了一些反思:

  1、要坚持正向的价值观,做自己认为对的事,做对别人有价值的事。许多事情摆在你面前往往是充满诱惑的,是有现实利益的,但一个公司要有价值观,是非面前要懂取舍,这样在面对事情时才会很少迷茫、很少矛盾、很少挣扎,因为你知道什么是原则、什么是是非。从佛教的角度来说,种下去什么因,就会有什么果。当初我们收购玺诚的时候,非常看好它的业务,觉得经过两三年发展是没问题的,但最终却自食恶果。所以要有正向价值观,不贪图眼前的得与失,坚持做“对”的事,一定会看见硕果累累的那一天。

  2、要重新站在消费者的角度去考虑问题。之前,管理层会议主要讨论销售策略、市场商机、客户拓展,后来更多地回归到产品、服务和人的层面,从消费者的角度考虑问题。

  另外,我总结出了“三个认准”:认准主业、认准客户、认准对手。聚焦在核心业务上,并在这个过程中发现真正的客户。

  3、要做长远思考,不要只以资本市场作衡量。

  当时我们融资时,是为了“忽悠”投资者,结果却“忽悠”自己。当初我们做的许多收购,是为了撑场面,因为我们觉得,经过这样的包装,投资者就不会质疑我们没有增长空间和前途了,结果只能自食恶果。

  事后我也反思:一件事情,如果短期对自己有利,但长期不利,就坚决不能做,资本爱怎么反应怎么反应。而且,公司做到一定规模的时候,一定要有风险控制意识,包括商业模式中的道德风险。如果你的商业模式是建立在别人讨厌你的基础上,很难成功。所以,后来我们在动作上砍掉了那些不长久的业务,聚焦主业发展不再过多考虑收购兼并业务。

 
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