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赵兹:家族企业传承要共享群体智慧

日期:2016-10-04   浏览次数:433
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核心提示:  当数万家异地商会竭力帮助会员企业拓展财富空间时,一家致力于为家族企业传承与发展提供核心服务的企业家组织,正吸引着于此有共同关切的知名企业家群体。   据相关机构研究成果显示,目前中国大陆地区有6成以上GDP以及大量社会就业来自民营经济体,而家族企业在其中占比接近九成之多。   对于家族企业领导人而言,在其生意所及的国家和地区,如何实现个人财富、事业的传承与发展,是一个足以令人辗转反侧的终极课题。   中国大陆实际上存在的家族企业为数之众,又使得这个问题带有长期性、普遍性和迫切感——尽
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  文/本刊记者 侯耀晨

 

  重新审视家族企业

  “你愿意认同自己领导的是一个家族企业吗?”

  对于想加入“家族企业委员会”的企业家而言,这是需要经过认真思考的问题。

  因为长期以来,在媒体的报道中,在公众的印象中,甚至在相当多的企业家群体中——家族企业似乎代表着一种落后、封闭、势必被取代的企业组织形态。而能否正视家族企业的身份,将决定企业投入多大的资源和注意力直面家族企业的问题,构建规范的家族企业治理模式,并妥善营造支持家族财富、事业传承与发展的长效机制。

  “起初,在我们组织的家族企业主题分享活动中,有一位代表发言之前首先声明自己不是家族企业。”曾在中央媒体和香港媒体工作过三十年的资深媒体人赵兹向《中国商人》回忆说。

  但是,无论企业家对此采取正视或者模棱两可的态度,都无从回避家族企业传承与发展给其本人带来的特殊挑战。

  实际上,在全球老牌及新兴经济体中,家族企业始终是一支活跃力量,它们在政治、经济、文化体制千差万别的国家和地区续写自己的辉煌,成为有志于创建“百年老店”的中国民营企业家学习标杆。其中传承历史最为久远者,在日本有以金刚家族所控制的“金刚组”等为代表的8家千年企业,而另外的2家千年企业,则分别来自法国和意大利。

  为数壮观的中国家族企业是否能突破家族企业治理瓶颈,续写百年传承之梦,进而展开为更为持久的谋划呢?

  赵兹认为,中国家族企业如今既面临着诸如企业传承、治理模式探索等普遍挑战,又存在着家族企业身份认同的尴尬——许多家族企业在遭遇着社会上有色眼镜不公正打量的同时,自己用前半生打拼的企业已悄然步入了危险的关键传承阶段。面对家族企业诸多现实问题的迫近,也为了使这种情况有所改善,家族企业委员会要做的是,为家族企业“正名”。同时组织会员群体重新审视家族企业自身,进而凝聚各界智慧,包括吸取全球家族企业治理经验,来服务于中国家族企业的传承与发展这个核心使命。

  从主流媒体退役后,赵兹个人的兴趣历经从“社会企业”到“家族企业”的辗转选择,目前担任“家族企业委员”秘书长。

  该机构成立于2010年,是由全国家族企业、家族企业组织及相关家族企业研究机构和从事家族企业研究的专家、学者自愿组成的非盈利组织。其创始会员包括李锦记、匹克集团、方太集团、均瑶集团、贵州百强集团等知名企业。

  “李锦记首先通过中央统战部、全国工商联等部门引起各方面对家族企业传承问题的重视,方太集团每年都会举办国际家族企业论坛,而委员会都会作为其协办单位”,说起一些知名企业对家族企业传承问题的关切与力推,赵兹也感到振奋。

  在赵兹看来,家族企业委员会的成立,首先标志着中国企业家群体对家族企业治理体系,以及其传承与发展的研究和探索进入了自发自觉,有组织平台推动的规范化和体系化发展阶段。

  “你可能只想把财富和事业安全传给后人,但别人已经在这方面做得很好,甚至还有创新。而处于不同发展阶段家族企业会员之间的研讨、分享和交流活动,会给大家提供有益的借鉴。”

  赵兹介绍说,“家族企业委员会”对会员企业的服务,首先取决于民营企业家对“家族企业”这个身份的认同,然后大家在一起开展一些诸如“家族企业治理”等主题性的研讨、分享与交流活动。

  由于家族企业委员会毕竟是以企业家主体成立的民间组织,也有类似于很多民间商会的对接与沟通等服务功能,赵兹强调说“但我们的定位是一个为家族企业服务的核心组织和平台,我们跟一般的商会还是有区别的。”

  除了上述常态化的会务活动,家族企业委员会近两年的重头戏是组织两岸四地学者与学术机构经过广泛调研发布了《中国家族企业发展报告》和《中国家族企业社会责任报告》两份权威调研报告,为媒体和公众理性认识家族企业的历史和现实贡献提供了客观的事实和依据,也有力地消除了长期以来对家族企业的种种误会和偏见。

  “实际上这两份报告以大量的案例、数据和深入的调研成果回答了家族企业在中国非公经济发展中的重要作用,以及家族企业到底有没有社会责任感这两个问题。”

  赵兹秘书长介绍说,《中国家族企业发展报告》分为上、中、下三篇,上篇由中国家族企业的现状与趋势和家族企业在我国国民经济中的贡献两份主报告组成,中篇是18篇家族企业案例,下篇为专题文章及附录中9个中外家族企业排行榜,首次对中国家族企业的生存现状和成长发展做出全面客观的描述。该报告系产官学多部门通力合作,调研和撰写历时一年有余,调查问卷的发放得力于全国工商联和国家工商总局的调研系统,并在各自系统内完成了全国4614份家族企业抽样调查,这是获得有效的大范围样本数据的基础。

  《中国家族企业社会责任报告》则同样秉承了科学严谨的专业精神,是继2011年中国民(私)营经济研究会家族企业委员会推出首份《中国家族企业发展报告》后的又一份关于当前家族企业状况的报告。旨在帮助中国家族企业梳理、总结和探索一种传承前人经世济民精神并借鉴发达国家经验的创新的社会责任实践。

  作为第一份中国家族企业社会责任报告,该报告展示了家族企业在整个大中华地区承担社会责任的现状与历史,通过跨地域比较及趋势展望,对中国家族企业承担社会责任有着真实客观并相对全面的描述与呈现。其具体内容分为上下两篇,上篇为调研与报告,包括中国大陆、香港特区、澳门特区和台湾地区的家族企业社会责任报告。下篇为实例与点评,是18家具有代表性的家族企业社会责任报告和社会责任行动综述,以及10多位专家的精彩点评。

  据赵兹秘书长介绍,《中国家族企业发展报告》、《中国家族企业社会责任报告》分别于2011年12月、2013年11月正式发布并公开出版发行后,均获得社会各界的肯定和好评,不仅受到国内四五百家媒体的密集关注,而且有《金融时报》等国际主流媒体也先后进行了报道。

  今后,家族企业委员会将继续组织来自中国大陆、香港特区、澳门特区和台湾地区的相关大学与研究机构,展开更深入的比较研究,力争把有关中国家族企业相关内容的报告做成一个定期发布的、追踪研究中国家族企业成长与发展的经典项目,在为中国家族企业传承与发展提供有益借鉴的同时,亦为其与社会各界的沟通与互动营造良好的氛围。

  赵兹透露,2015年,一份涵盖两岸四地的《中国家族企业传承报告》将对外发布,势必会给正身处代际传承漩涡中的广大家族企业带来新的启迪。

  知名家族企业的探索

  就一些中国家族企业现实中的传承案例来看,第一代创始人一般会在五六十岁时开始慎重考虑其继承人,由于每个家庭实际情况以及企业从事产业与行业的差异,创始人们的做法亦各有侧重。

  在访谈中,赵兹秘书长重点介绍了家族企业委员会几位知名企业家在此方面的探索:

  李锦记集团李惠森崇尚中医最高境界:治未病,重在通过构筑家族企业治理体系防患于未然。

  由李锦裳先生于广东珠海南水镇发明蚝油后,创立于1888年,此后移师香港的李锦记,至今已持续经营126年,在第三代李文达先生掌舵后,已发展成为名副其实的百年民族企业,亦被誉之为中华民族企业“质量与信心标志”的国际品牌。

  作为典型的家族企业,李锦记在第二代传承人之间曾经历过一些波折,随后李锦记成为高度关注家族企业传承问题的标杆性企业。

  目前,李锦记健康产品集团主席兼行政总裁李惠森先生已经是第四代传人。在家族企业传承问题上,李惠森将中医传统中的“治未病”思想引入家族企业治理体系中,强调家族企业领导人“要未雨绸缪,防患未然。”

  近年来,在中国许多家族企业中开始流行的“家族宪法”传承制度,正是由李锦记首倡,并迅速蔚然成风。

  匹克集团许景南的接班人观:不仅要传给儿子,还要传给孙子!

  作为知名上市公司匹克集团的创始人,曾有人告诉许景南——匹克集团某种意义上已经不算是家族企业了。许景南亦曾为此感到困惑,但后来他从西方家族企业成员控股上市公司的案例中找到了答案。

  如今许景南对家族企业的传承与可持续发展情有独衷,赵兹回忆说,许景南曾不止一次在家族企业委员会的会长办公会上说:我这个企业,不仅要传给我的儿子,还要传给我的孙子!

  对于匹克集团的继承人问题,许景南很早就把它作为企业的头等大事来谋划,如今他的两个儿子从基层一路干上来,都已可以独当一面了。

  方太集团茅理翔与儿子“合伙创业”:创立“家业常青学院”和孔子学堂。

  1941年出生的茅理翔被称为“点火枪大王”,曾有着受人敬重的创业经历。作为一个艰辛备尝的创业家,茅理翔先生亦是最早着眼于家族企业传承与发展的内地企业家之一。

  在家族企业的传承方面,茅理翔可谓别出心裁,当他的企业发展到一定规模,儿子茅忠群还在上海读大学期间,他就有计划地安排儿子参与到企业的一些创新项目中,他说自己跟儿子的关系“不是简单的接班,某种意义上是合伙创业。”

  等儿子可以独自掌控企业的时候,茅理翔先生宣布光荣退休,并宣布再次创业,而创业的内容则是致力于家族企业传承的体系化探索。他不仅自己著书立说,还在企业里创办了孔子学院,并开创性地创立了中国第一个为家族企业培养二代的“家业常青学院”

  如今,茅理翔创建的家业常青学院已经跟浙江大学开展新的合作,走上更为开放和专业化的办学之路……

  均瑶集团临危不乱的家族传承:从打虎亲兄弟到上阵父子兵。

  2004年均瑶出现大变故,作为董事长的大哥王均瑶突然病逝,原来由三兄弟组成的“铁三角”一下子变成了“双剑合璧”。均瑶临危不乱,出于他们誓言要把公司办成百年老店的理想。

  二哥王均金和三弟王均豪一直认为,家族传承必须提前筹划。如果说,大哥病逝后,均瑶顺利完成了首次兄弟间“传承”的话,那么,今后更为重要的是要准备实质性的代际传承。尽管兄弟二人还远未到退休年龄,二代亦未到接班年龄,但他们认为,在使用好优秀职业经理人,充分调动其积极性,为企业以及为未来接班人打下良好业务基础,衔接起两代人之间的时空,也属于变相的家族式传承过程。

  与此同时,他们把用正确的价值观和文化教育第二代,也作为企业传承的重要因素。可喜的是,王均豪当年曾积极鼓励大哥的儿子出国留学,如今侄子已从英国学成归来,并进入家族企业,和两位叔叔一起完成父亲未竟的事业。

  贵州百强张之君的泛家族企业:使得各个利益方各得其所。

  张之君作为董事局主席如今已把更多的时间和精力放在了理论研究和文化建设上,因为他的儿子张沛担任了董事局执行主席,大女儿张岩任百强集团总裁,小女儿张娅则负责集团的投资和法律事务。

  一切都如张之君的心愿。赵兹对《中国商人》说,他在翻阅百强的画册时,看到三个儿女英俊靓丽,配之以张之君的诗词书法,被这家成功接班的家族企业魅力深深打动。

  在每次家族企业委员会举办的分享活动中,张之君都会从理论高度阐述他对家族企业传承的观点,这些从他十余年拼搏的经历中摸索出的五个字就是:泛家族企业。

  他认为,中国传统家文化中的一部分会与现代公司治理机制产生矛盾,因此要处理好二者之间关系,使得各个利益方各得其所。张之君通过建立“产权明晰、股权优化、结构合理、管理规范、坚守底线”这一心血之作,使得贵州百强高层管理团队中的专业人才与他对三个儿女的接班安排形成了产权经理人、职业经理人和家族经理人三权制衡的管理模式,保持企

 
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