首页 杂志        正文

卫哲: 创业要看对手 但一定不是以消灭对手为核心

日期:2019-08-26   浏览次数:32352
分享到:
核心提示:1999年前后,就已经有人做出了京东的模式,叫8848,但它做得太早,成不了先驱,只能被淘汰,因为势还没到。但反过来,如果势已经
关键词:
 1999年前后,就已经有人做出了京东的模式,叫8848,但它做得太早,成不了先驱,只能被淘汰,因为“势”还没到。但反过来,如果“势”已经来了,还要逆势而为,就是给自己找麻烦。就好比今天,肯定不会有人从PC端起步开始创业,因为中国早已是移动互联网的天下,再从PC开始做就是逆势而为。

所谓“顺势”和“逆势”,其中蕴藏的是企业经营核心法则。
 

从互联网人口结构看什么是“势”

对中国互联网人口结构的判断,就是一个很重要的“势”。为什么当年8848没有做大做强?就是因为中国互联网人口结构还没形成“势”。

2000年中国才500万网民,而美国已经接近一亿五千万。这500万网民中有电商购物能力的有多少?“三通一达”(圆通、申通、中通、韵达等4家快递公司)那时候也都不存在,配套的“势”都没有,这时候做肯定太早了。

几年前我开始做基金的时候认真分析“85后”,那时中国真正的互联网原住民应该是85后。

2000年中国互联网开始起步,“85后”大概十五六岁,他们是真正互联网的原住民,而我们这个年龄都属于互联网移民。

我们原来有自己的生活、工作、思考习惯以及购物决策的习惯,互联网促使我们改变。而85后从中学就开始接触互联网,是生活在互联网中的一代。如今,“势”面向的是90后和95后,他们马上三十而立,成为社会的主流。

95后和85后有三个区别:

第一,进入小康时代,95后没有受过穷,也没有饿过肚子。2005年前后,阿里的中供铁军基本都是85后,那时还能招到许多“苦大仇深”的85后,这也是中供铁军能成功最重要的秘密,因为他们有了翻身做主人的感觉。

现在的95后,“苦大仇深”的感觉没有了。所以劳动力在95后这一代出现了短缺,很多行业,比如快递、餐饮招人特别困难。

中国第一次有一代人敢于借钱消费。以前校园贷想做却做不起来,因为90后不敢借钱,85后们还要存钱,但95后是中国敢于借钱的一代,这就是区别。

第二,他们大多是独生子女,特点是财富安全感特别高,但心理安全感特别差。这就是很重要的一个“势”。

对于85后而言,产品和服务好用是最重要的,但对于95后而言,好用尽管仍是王道,但好玩已经变得更加重要。

许多公司逐渐要面临的情况是:95后不仅是我们的客户还是我们的员工,他们对工作环境的要求也不一样。以前我们认为,把公司打造成对员工特别有用的公司,比如晋升、加薪、培训、甚至给股权、期权,但因为95后对财富安全感很高,他们不在乎这些。所以工作环境对他们来说,也是好玩比好用重要。

第三,如果说85后是PC的原住民,95后就是移动互联网的原住民,他们接触的第一个“电脑”就是智能手机。

我们去了解“势”的时候,对内要了解团队成员,对外要了解客户。95后客户有三大特点,我们有没有尊重这个“势”?没有想到、没把握住“势”,失败的概率就很高,一定要懂得顺势而为。

 

“势”的核心在于把握节奏

一个企业在顺势的时候一定要注意把握发展的节奏。

在阿里内部有句话——“逢单出击”。比如,2017年是阿里的收获年,2018年一定是盘整年,这不代表不发展。没有一个企业是匀速发展的,就如同一个青春期的孩子,不可能每年长5公分。可能他有时候长个子,有时候长脑子,有时候长身体。

企业也一样,很多投资人没有经营过企业,总是逼着企业必须高速、匀速成长,实际上盘旋成长是最好的。

为什么盘旋成长最好?主要决定因素是内部团队。团队的发展一定比公司慢,所以一定要等团队提高到一个阶段。比如,一个企业一年前估值500万美元,现在估值5000万美元,这能意味着团队能力也放大了10倍吗?当然不能。

我经常看到一些公司,一两年内从A轮到B轮再到C轮融资,他的能力真的有这么大的提高吗?就像给孩子零花钱,不管多有钱,孩子的零花钱要一点点给。做企业也是这个道理,任何一个创始人,不会一上来就要花1个亿,等他把1000万花完了,再去花2000万、3000万。如果拿到融资,最好把大部分钱找地方“藏”起来,因为你的能力没达到。

很多企业控制不好这个节奏有两个原因:一是可能被投资给逼的;二是可能被对手带乱了节奏。创业要看对手,但一定不是以消灭对手为核心。

2009年,我跟微软时任CEO史蒂夫•鲍尔默交流,问他公司的使命和愿景,他讲不清楚。以前比尔•盖茨的使命很明确:每人一台电脑或每家一台电脑。他在上世纪80年代就有他的愿景,微软也因此有了使命的驱动。

史蒂夫•鲍尔默跟我谈的更多的是跟苹果、谷歌、索尼的竞争。他谈了十几个不同的竞争对手。马云说,这哥们是“职业杀手”。哪有一个顶尖高手是职业杀手?没有。

节奏经常会被竞争对手带乱。就像跑马拉松,很多人按照自己的节奏跑,成绩挺好。结果对手提速时,他也提速,跟着别人的节奏走,最后自己的体能坏了,节奏也被打乱了。

史蒂夫•鲍尔默是特别悲催的CEO,别的CEO辞职股价都要下跌,他宣布辞职时微软的股价涨了7%。

那时微软的7%是200亿美元。为什么会这样?因为他失去了自己的节奏,只能跟着竞争对手走。创始人一定要清楚自己发展的节奏。外部看势,内部看人,这是把握“势”的核心。

阿里有一句话叫“老人做新事,新人做老事。”如果引进了新的团队,就让他做老人以前做的很顺的业务,会有新鲜感;而老人去做新事,能焕发出新的激情,他们对公司的原有体制、资源很熟悉,也能把新的东西用好。

 

没有节奏,“好牌”也会打输

有些行业虽然在进入时已经处于竞争激烈的红海,但也能发现一些“好牌”。比如在一些刚性需求上,如果还没有形成“有组织、成规模”的对手,就会特别幸运。中国这种行业有很多。

以前,我投资的一个领域叫相对快销,不同于衣食住行的绝对快销,也不是耐用品。有很多案例可以来证明,比如周黑鸭,只做鸭脖子。这就属于在进入行业时,鸭脖子这个领域没有形成“有组织、成规模”的对手。三只松鼠也一样。有些行业却很痛苦,比如化妆品,有很多“有组织、成规模”的对手。

当你进入刚需行业,而且不存在“有组织、成规模”对手的时候,可以说是捏了一手好牌。但一手好牌也会打错,甚至可能打输,因为牌太好时,一眼望去可能没有对手,这并不是好事,连一个练兵的人都找不到。

这个世界特别公平,天天跟对手竞争,你的水平也不会差。所以,你不是行业第一名的时候应该感到开心,因为你有第一名可以对标,你可以照着他打。但如果行业本来就没有明显的对手,你最大的对手就是自己。

有对手时,可以找到陪练,没有对手,只能自己跟自己练。一手好牌打坏就是自己练得走火入魔了,因为节奏没有把握住。

如何把握住节奏?外部的节奏不能去看对手,否则对手错了你也错,更多需要把握的节奏是内部团队的节奏。比如我成立嘉御基金的第一天就决定,前三年在上海以外不开任何一家分公司,这叫内部蓄势。

自己首先得磨合好。跨地区在管理上有很大的挑战,我做了10年CEO,才知道跨地区的风险有多大。很多人急着跑马圈地,但圈了地你守得住吗?守不住的地圈了有什么用?今天你圈了的地别人明天也可以圈走。如果竞争力强,先稳住上海,至少有根据地,然后再打出去。圈到的地守得住才有意义。

我当时决定3年不出上海。第一年所有同事必须在一起上班。尽管我们的合伙人和同事以前都在不同的公司共事过,但老团队来做新事也需要磨合,内部节奏最容易出问题。

有了互联网就不再是圈内竞争,是全球、全网竞争。在互联网时代,用户忠诚度是下降的,因为迁移成本比传统行业要低很多。比如,传统商圈就是圈住用户的天然屏障,但互联网打破了空间,圈子外的好产品也在跟你竞争。

所以,关于节奏和规模,我们一定要问自己两个问题:1、“地盘”能不能守住?2、规模和效益能不能呈正比?

首先,圈的地对外能不能守得住用户,对内有没有团队来维护。很多公司有开疆拓土的团队,却没有经营土地、精耕细作的团队。

其次,绝大部分行业规模和效益是没有关系的,并不是规模越大效益就越高。如果规模的扩张是建立在效率下降的基础上,就要很谨慎了。

很多人以为阿里是圈地最厉害的,但阿里也是最讲究精耕细作的。我在阿里时,阿里70-90%的收入来自浙江和广东,这两个省支撑住了近300亿美元的公司。当你有了精耕细作的能力再去圈地,否则圈下来的是一片荒地,因为你不懂得怎么耕耘。

 

阿里如何做到顺势而为

阿里巴巴是最懂得顺势而为的公司。阿里最早是从B2B业务开始做,B2B中有两个产品:内贸和外贸。阿里是从外贸开始做起的。

2000年前后,中国只有500万网民,但美国的网民已经有几亿,买家端自然就成立了。卖家端如何成立呢?那时,我们刚刚加入WTO,所有企业都有外贸进出口自主权。但有了自主权不代表有渠道,比如当时的“广交会”,很多中小企业想去却去不了,因为名额是分给国有进出口公司的。卖家缺渠道,这也就产生了卖家端。

海外的买家已经习惯了互联网,第一个让阿里巴巴活过来的产品,就是中国供应商把外贸企业、制造业搬到网上面向海外。

内贸在2000年是做不成的,两三年以后阿里的内贸才逐渐成型,直到2003年才有了淘宝。2003年时,85后已经18岁,一开始,淘宝上都是这些小孩儿;天猫2006年成立,这时85后已经21岁了,他们开始走出校园,逐渐有了采购主流产品的诉求。天猫偏主流,淘宝偏长尾。所以进入主流过早,也是死路一条。

支付宝2005年成立,因为有了淘宝,大家有支付的瓶颈,交易做不成,才出现了支付宝,这也自然形成了支付宝的使用场景。很多支付公司一直苦于没有场景,就是“势”的问题。

2007年,阿里开始考虑布局阿里云。为什么此前不做?因为此前阿里并没有这么多的数据要求,技术也没有达到。因此,阿里能够成功真的是每一步都在顺势而为。

风口、窗口这些东西,我们不要去追逐,你要去找风口就是把自己当成猪,猪在风口上才能被吹起来。如果你是老鹰,没风照样飞,聪明的老鹰会借风而飞,这就是“顺势”。

坚持找到“势”很重要。找“势”和找窗口不一样,“势”一旦形成就是好多年,基本上一个“势”被你找到,就决定了一代技术和一代人。

把握住85后,就可以吃透85后这代人;把握住95后,至少能管10到20年,持续地为这群人服务和生产产品。

本文链接:http://www.irmb.cn/news/show.php?itemid=978

 
声明:
凡本站及其子站注明“中国商业联播网”的稿件,其版权属于中国商业联播网及其子站所有。其他媒体、网站或个人转载使用时必须注明:“文章来源:中国商业联播网”。其他均转载、编译或摘编自其它媒体,转载、编译或摘编的目的在于传递更多信息,并不代表本站对其真实性负责。其他媒体、网站或个人转载使用时必须保留本站注明的文章来源。
 
[ 资讯搜索 ]  [ 加入收藏 ]  [ 告诉好友 ]  [ 打印本文 ]  [ 关闭窗口 ]

 
0条 [查看全部]  相关评论

 

推荐图文

点击排行